Die Bedeutung des Faktors Mensch innerhalb der Diskussionen um Informationssicherheit hat sich deutlich gewandelt. Hatte die menschliche Komponente bis Mitte der neunziger Jahre allein den Touch des „größten anzunehmenden Risikos“, kommt der kritische Betrachter mittlerweile nicht mehr umhin, den Menschen mit in ganzheitliche Sicherheitsüberlegungen einzubeziehen und ihm neben risiko- auch sicherheitsfördernde Aspekte zuzuschreiben.

Menschliches Handeln im unternehmerischen Alltag vollzieht sich in einem dynamischen Kontext. Es
wird durch vielfältige Rahmenbedingungen, Anforderungen, Aufgaben und Ziele beeinflusst, die in den
seltensten Fällen alle unter einen Hut zu bringen sind. Auch sind wir nicht nur einigen wenigen
Aufgaben, Anforderungen und Zielen verpflichtet. Besser bekannt ist uns das Gefühl, im beruflichen
Alltag vor der schieren Anzahl der Aufgaben, Anforderungen und Ziele, die an uns herangetragen
werden, „in die Knie zu gehen“. Dass der eine oder andere Aspekt dabei einfach verloren geht,
erscheint mehr als verständlich. An oberster Stelle der Prioritätenskala steht üblicherweise das
Erreichen der Geschäftsziele, für das jeder Mitarbeiter idealerweise im Rahmen definierter Prozesse
einen mittelbaren oder unmittelbaren Beitrag leistet. Sicherheitsbezogenes Verhalten wird dabei
beeinflusst durch Vorgaben, die im Rahmen der Sicherheitsarchitektur sowie im Rahmen
sicherheitsrelevanter Strategien und Prozesse festgelegt sind. Art und Umfang der implementierten
Sicherheitstechnik und -infrastruktur bestimmen, ob Sicherheit automatisch und gleichsam „
unsichtbar“ im Hintergrund abläuft und inwieweit dem Anwender auch eine aktive Rolle zukommt. Die
Bandbreite der bearbeiteten Sicherheitsthemen ist unternehmensindividuell verschieden und hängt
insbesondere von der Unternehmensgröße und den vorhandenen finanziellen Mitteln für Sicherheit
ab.

Ob und in welchem Ausmaß Sicherheit gelebt wird, hängt neben dem grundsätzlichen Stellenwert,
den Sicherheit im Unternehmen hat, sowohl vom Kulturkreis als auch von der Unternehmenskultur ab.
Dass der jeweilige kulturelle Hintergrund auch zu Verhaltensunterschieden im beruflichen Kontext
führt, ist nahe liegend. Wer würde beispielsweise einem Spanier seine geliebte Siesta abspenstig
machen wollen? Das Führungs- und Entscheidungsverhalten in japanischen Unternehmen wird sich bei
aller Vielfalt der Unternehmen in zentralen Punkten signifikant von dem in deutschen Unternehmen
unterscheiden.

Warum sind Onlinehilfen in Softwareanwendungen für asiatische Länder anders aufgebaut und
stärker in das Produkt integriert als bei uns? Weil der Gebrauch eines Handbuchs dort einem
Gesichtsverlust gleichkommt – der Nutzer würde dann als unfähig gelten [1].

Den Zusammenhang zwischen kulturellen Unterschieden und der grundsätzlichen Einstellung zu
Sicherheit stellt unter anderem Geert Hofstede in seinen Publikationen her. Kultur ist seiner
Ansicht nach „die mentale Programmierung, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von
Menschen von einer anderen unterscheidet und die jedes Mitglied einer gegebenen Gemeinschaft,
Organisation oder Gruppe erlebt und entsprechend derer er/sie voraussichtlich folgerichtig handeln
wird“ [2]. Als einen von fünf Faktoren zur Beschreibung unterschiedlicher Kulturen verwendet er den
Begriff der „Uncertainty Avoidance“. In Ländern mit niedriger Unsicherheitsvermeidung (zum Beispiel
Schweden und Dänemark) wird die Tatsache, dass die Wirkungen der eigenen Handlungen in
Vergangenheit und Zukunft nicht vollständig voraussehbar sind, eher akzeptiert. Derartige Kulturen
gelten als tolerant. Stark unsicherheitsvermeidende Kulturen (wie etwa Griechenland, Portugal oder
Argentinien) sind bestrebt, das Gefühl von Sicherheit über Technologie, Gesetze und Religion
herzustellen [3].

Damit sind diese Kulturen nicht per se „sicherer“. Hofstedes Aussagen geben aber einen Hinweis
auf die Frage, welcher grundsätzliche Ansatz auf dem Weg zu „mehr Sicherheit“ für welchen
Kulturkreis geeignet oder weniger geeignet ist.

Dieser Frage kommt im unternehmerischen Kontext Bedeutung zu, insbesondere in multinationalen
Unternehmen. So wird der Versuch, die in der schwedischen Unternehmenszentrale erfolgreiche
Security-Awareness-Kampagne auch in der brasilianischen Niederlassung umzusetzen, erhebliche
Reibungsverluste erzeugen, im schlimmsten Falle ganz auf Ablehnung stoßen. Dies lässt sich leicht
vermeiden, indem kulturelle Unterschiede bei der Umsetzung eines Security-Awareness-Programms
erkannt und berücksichtigt werden.

Gibt es „die“ Unternehmenskultur?

Um es gleich vorweg zu nehmen: Nein, eine eindeutige und allgemein gültige Definition von
Unternehmenskultur wird man vergeblich suchen. Dennoch lässt sich Unternehmenskultur anhand einiger
weniger Merkmale beschreiben. Sie ist ein kollektives Phänomen, das Ideen, Vorstellungen und Werte
bezeichnet, die die Organisationsmitglieder gemeinsam verfolgen, für gewöhnlich ohne sich dies
bewusst zu machen. Bei aller Individualität der einzelnen Mitarbeiter erzeugt Unternehmenskultur
ein gewisses Maß an Einheitlichkeit, den „Unternehmenscharakter“. Die Unternehmenskultur ist eine
im Wesentlichen unsichtbare Einflussgröße. Damit gemeint sind alle indirekten Orientierungsmuster
und Handlungen, mit denen man ein akzeptiertes Mitglied des Unternehmens wird oder ist.
Unternehmenskultur bestimmt, welche Handlungsweisen erwünscht und welche unerwünscht sind. Ihr
liegt ein „stiller“, das heißt nicht systematisch vermittelter, dafür aber weit verzweigter „
Lernplan“ zugrunde, der von Mitarbeitergeneration zu -generation weitergereicht wird.
Unternehmenskultur ist damit auch Unternehmenshistorie [4].

Mitarbeiter für das Thema Sicherheit zu sensibilisieren, um langfristig sicherheitskonformes
Verhalten zu erreichen, stellt je nach Unternehmen einen unterschiedlich starken Eingriff in die
gewachsene Unternehmenskultur dar. Ob darin Konfliktpotenzial enthalten ist, hängt davon ab, ob und
inwieweit sich die Mittel und Maßnahmen, die im Verlauf einer Awareness-Kampagne zum Einsatz
kommen, mit den unternehmensindividuellen Artefakten, Werten und Normen sowie Basisannahmen in
Einklang bringen lassen. Selbiges gilt es auch bei den Anforderungen zu beachten, die Mitarbeitern
in Bezug auf sicherheitskonformes Verhalten abverlangt werden.

Unternehmenskultur und Sicherheit

Insbesondere die Basisannahmen bleiben langfristig konstant, da sie kaum hinterfragt werden.
Durch gezielte Maßnahmen sind sie nur schwer zu beeinflussen. Andererseits ist Unternehmenskultur
kein völlig statisches Gebilde. Sie prägt zwar das Verhalten der Organisationsmitglieder,
gleichzeitig beeinflusst das Verhalten der Organisationsmitglieder aber auch die
Unternehmenskultur, vor allem durch diejenigen (neuen) Verhaltensweisen, die sich im Zeitablauf
bewähren haben. Auf den Punkt gebracht bedeutet dies: Unternehmenskultur und sicherheitsbezogene
Gestaltungsmaßnahmen beeinflussen sich gegenseitig. Ob dies aus der Perspektive der
Unternehmenssicherheit positiv zu beurteilen ist, hängt von der Stärke der Unternehmenskultur und
deren Inhalten im Einzelnen ab.

Besonders vielfältige Beispiele, bei denen Sicherheit mit Kultur oder der Unternehmenskultur
kollidiert, liefern die Ansatzmöglichkeiten von Social Engineering. Diese Methode ist gerade
deshalb so erfolgreich, weil sie menschliche Eigenschaften wie Hilfsbereitschaft, Vertrauen, Angst
oder Respekt vor Autorität bewusst ausnutzt, um Mitarbeiter zu manipulieren und sie zu Handlungen
zu bewegen, die die Sicherheit gefährden. Halten Sie sich nur einmal vor Augen, wie oft Sie schon
Ihnen unbekannte Personen, die sich vermeintlich ziellos über die Gänge Ihres Unternehmens bewegen,
daraufhin angesprochen haben, wen oder was diese Person sucht.

Genauso existieren Unternehmenskulturen, bei denen sicherheitskonformes Denken und Handeln einen
vergleichsweise hohen Stellenwert haben. So werden Mitarbeiter eines Herstellers von Süßwaren eine
andere Einstellung zu Sicherheit haben als die Belegschaft eines Rüstungskonzern, wo sich
Sicherheitsmaßnahmen wesentlich leichter implementieren lassen.

Anpassung oder Konfrontation ?

Diese Frage möchte ich mit einem klaren „jein“ beantworten. Sensibilisierung für Sicherheit geht
immer einher mit einem Eingriff in die Unternehmenskultur. Die Frage ist nur, wie tief die
Eingriffe in die beschriebenen Ebenen der Organisationskultur sind. Rüttelt man an den Grundfesten
einer Organisation, wird man sich schwertun, Mitarbeiter zur Umsetzung sicherheitskonformen
Verhaltens zu motivieren.

Ziel: Aufmerksamkeit bei den Mitarbeitern

Will man Sicherheit nachhaltig – das heißt nicht nur „per Ordre de Mufti“ – erhöhen, kommt man
nicht umhin, Sicherheit „an den Mann und an die Frau zu bringen“. Dies bedeutet, bewusst
Aufmerksamkeit zu schaffen und Interesse zu wecken, denn schließlich sollen die Kolleginnen und
Kollegen zu sicherheitskonformem Verhalten motiviert (und nicht gezwungen) werden. Sicherheit mit
System an die Mitarbeiter zu verkaufen, ist daher nicht „anrüchig“, sondern sinnvoll. Dies bedeutet
aber, dass Sensibilisierungsmaßnahmen an bewusst gewählten Stellen vom unternehmenskulturellen „
Mainstream“ wie zum Beispiel dem gängigen visuellen Erscheinungsbild eines Unternehmens abweichen
müssen, um überhaupt wahrgenommen zu werden. Das bewusste Spiel mit unternehmenskultureller
Konformität und Non-Konformität von Security-Awareness-Projekten ist meiner Ansicht nach ein Erfolg
versprechender Ansatz. Angesichts der Tatsache, dass es dafür aber kein „Kochrezept“ gibt, ist es
umso wichtiger, dass die Projektbeteiligten das entsprechende Feingefühl besitzen, was im Hinblick
auf das Erreichen der Ziele aus Sicherheitssicht sinnvoll ist, respektive der Unternehmenskultur
(noch) zugemutet werden kann.

Fazit

Dass sich Unternehmenskultur und Sicherheit wechselseitig beeinflussen, liegt auf der Hand.
Bestimmte Unternehmenskulturen begünstigen per se ein vergleichsweise stärker ausgeprägtes
Sicherheitsniveau. Sicherheitsanforderungen wiederum üben mittel- bis langfristig auch einen
Anpassungsdruck auf die Unternehmenskultur aus. Den einzig richtigen Weg des Zusammenspiels
zwischen sicherheitsfördernden Sensibilisierungsmaßnahmen und der Unternehmenskultur wird es nicht
geben – den für das einzelne Unternehmen richtigen hingegen schon.

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